从近年来IBM不断提升的利润率看，IBM选择了一条受到股东和华尔街认同的道路；从在商业和企业中的影响力来，IBM的转型实践和商业模式都得到了验证；IBM喊了几年的“帮助企业转型”的战略目标已日渐清晰。
但是这条路会一帆风顺吗？
战略决定命运
如果6年前收购普华永道咨询的不是IBM而是惠普，会是什么样子？当初惠普曾提出以180亿美元高价收购普华永道，但阴差阳错没有成功，最后却让IBM捡了个大便宜——只花了35亿美元就买下了普华永道。
在惠普合并康柏前，惠普和IBM很像，都有自己的专有服务器，自己的中间件软件产品。而从那一刻开始，就注定IBM和惠普走上了不同的道路。以后，惠普放弃了自己的专有服务器，退出中间件和应用软件，选择了走横向的标准化产品路线。而IBM不断抛弃硬件，强化软件和服务能力，越来越强化纵向一体化的服务模式。
花了两年多的时间，在完成对普华永道的整合后，IBM建立的新模式是提供端到端的解决方案，这个模式现在越来越得到客户的认同。企业客户现在越来越青睐“一站式”采购，而目前能“从头到脚”提供从商业咨询到IT解决方案整套服务的只有IBM。
而要做整合者，发挥全能优势，对IBM内部架构和管理提出了高要求。所以，大家都知道，IBM内部“很复杂”，也很严密。仰慕于IBM这样的“大象”组织架构庞大却能有效协同，曾有无数企业学习和效仿，但却鲜有成功者。
惠普前任CEO卡莉·菲奥莉娜曾效仿IBM在公司内部推行以客户为中心的组织架构，但最终因为运行效率低、内部沟通成本高到而导致惠普PC利润率曾一度降为1.2％，而惠普现任CEO赫德上任后，马上把惠普的组织架构改为扁平的组织架构。卡莉欠考虑的是矩阵式结构的缺陷，不适应变化快速、利润率较低的硬件产品的销售。
IBM的一体化战略决定了它采用“以客户为中心”，对客户有“统一接口”的组织体系。针对每一个客户，IBM都会有一个客户经理，该客户经理要了解客户的需求，再根据需求去协调各个部门资源。“根据客户需要，可能需要一个服务线或两个服务线，也可能是跨其他部门，涉及到软件部门等产品部门。”正因如此，客户经理的能力就成了一个很关键的因素。
同时，这种“以客户为中心”的架构，存在决策速度慢的问题，“做成一件事得协调多个人”，而这样的组织架构也决定了IBM管理成本很高，不能做PC这样的靠周转率和规模取胜的硬件产品。
不断转型的背后是高成本的压力
IBM的最大挑战来自于它自己——商业模式的挑战。
现在的IBM，越来越像一头大象。到过非洲草原的人都知道，大象宁愿经过长途跋涉去寻找水草肥美的地方，也不愿在一个贫瘠的地方埋头挖掘、精耕细作。而以客户为中心的组织结构造成的“高成本”，也决定了IBM再也无法在价格厮杀和成本比拼的“红海”中生存，唯一的出路就是不停地转型，让自己更早地适应市场的变化，踏准步点，不断向高价值领域迁移。
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