所以，对于人才来说，报酬不仅是物质上的，更是地位和成就的象征。
通常的做法是： (一)薪酬的激励性：一是将企业的起点工资水平甚至整体工资水平提高一定幅度，使其在一定时期内虽然增速较慢，但都保持在市场工资水平之上。这样做固然会提高企业的工资水平，增加成本，但如果企业改变招聘政策，提高招聘人才的综合素质水平，则可以弥补这一缺陷。二是使企业的起点工资维持较低的水平，但同时改革工资增长机制，使进入企业的人才在今后时期的工资增长与其职业能力水平及市场工资水平的增长保持同步，甚至略高。该策略运作的机理是企业内各类人才职业能力的成长速度不同，与之相适应的工资增长机制也应不同，但企业需要建立起完善的能力、业绩评价考核机制，以保证机制的公平性。 (二)薪酬的公平合理性:一是同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的报酬应基本相同；二是同一企业中不同职务所获报酬应与各自的贡献成正比，使员工感到自己与同事间在付出和所得的关系上是合理的；三是同一企业内部那些承担相同工作或具有相同技能水平的员工间的薪酬水平上是合理的。 (三)薪酬的长期性：一是利润分享计划，即按企业的盈利状况付给人才相应比例的报酬，它又分为现金分享和递延分享。二是股票计划，即以优惠价格向本企业人才出售股票，使其拥有一定数量的本企业股票，以期人才与企业共享利益，共担风险。三是股票期权计划，即人才在一段时期内拥有按某一约定价格购买一定数量本企业股票的权利。长期激励策略可以大大增加人才的离职成本，还是一种较为隐性的高薪方式。 (四)薪酬的差异性：对于不同年龄段的人才，企业应实施各有侧重点的激励对策。对青年人才应加大其报酬中激励工资的比重，同时帮助他们制定出个人效用最大化的分配方案，如选择培训计划或部分福利货币化等；对于中年及之后阶段的人才其报酬既要稳定，又要富有弹性，报酬结构中应加大长期激励的比例。同时，福利要增大选择的余地，尽可能引入停(带)薪休假、子女教育津贴、保险及退休金计划等，将福利消费有效地转化为激励因素，最大限度地满足人才的差异化需求。此外，还要通过岗位评估等科学方式，突出关键岗位、骨干人才的薪酬激励力度，使公司的薪酬政策向职能导向、业绩导向倾斜。 5、求联期——关注价值：员工侧重于对长期价值的观察，思维模式中高频率出现的关键字是与公司保持或者变成什么关系。这里所谓的关系包含了自己内心设定的期望关系、公司人际关系规则和自认为可以与公司重新建立的关系类型，诸如还能从公司获取什么、还能与公司怎么样、与公司彼此还能互相有什么价值之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，追求“柳暗花明”成为高频体验的内心冲动，在行为方式上具有“脱胎换骨”的倾向，重新整饰自己、说服上级或高层赢得同情与理解，调整人际关系结构，与公司利益相关联成为主要的行为动机，为了证明自己值得与公司保持长期的良性联系，往往出现较长时期的克制行为。如果不能继续与公司维持这种关系，则只用选择离开，如有某种利益可以维持这种关系，则希望建立自己认同的正式或非正式的小团体。 这是员工职业周期中最为复杂的阶段，此时的留人策略就是目前企业在津津乐道而又勉为其难的“文化留人”。 文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，也会重视追求发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。 文化留人的着眼点是人才的内心世界，核心是激发人才的正向情感，消除消极情绪。人才情感需要的满足是企业凝聚力和向心力的源泉。
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