这种“事后管理”常常导致部门经理是“救火队员”，总经理是“救火大队长”，时不时的也会蹦出几个“救火英雄”。这也恰恰是这些企业的悲哀，因为他们根本看不到问题产生的根源。对于一场企业的灾难，只是救火式的被动修葺或者说弥补。
稍微正规一点的企业也只是做到“过程管理”这个层面，当企业的问题初现，才采取手段。但是当企业达到一定规模或者成为一个行业的典范以后，这个企业的一举一动，都会成为同行竞争对手研究的案例，这时候企业的任何一个小问题都是致命的，都会成为被别人攻击的一个点，根本就没有回旋的余地。所以很多大公司在这种小阴沟里翻船。“过程管理”在这个时候其实是一种被动的修补式的管理，在现今这种白热化的竞争中，被动常常就会失去生命。
中国著名民企治理及管理整合专家曾水良先生认为：“一个企业要做大、做强、做久，在管理过程中能做到防患于未然是至关重要的”。在中国民营企业寿命不断缩短的前提下，那些“悲情式的英雄”其实并不是我们广大企业所需要的，“扁鹊式”的人物在我们的管理过程中应该拒绝他出现。可是为什么，扁鹊式的人物却在我们广大的民营企业中这么有市场呢？我们真的只折服那救命的一记猛药吗？目前阶段的中国民营企业，大部分都是以市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的，缺乏核心战略与发展规划，而自身在发展过程中，经常是病症严重才开始求医问药，往往此时，已为之晚矣！我们期待真正的英雄。但是真正的英雄在那里呢？“扁鹊大哥式”的人物其实就是我们要找的英雄，处理问题于萌芽之中，决胜于千里之外，才是上策。所以“管理在前”才是管理的最高境界。
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