其次，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过建设所谓的“核心竞争力”，获得别人无法模仿的竞争优势，越是技术封闭和产业壁垒森严，就意味着企业个体的竞争力越强。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，无法模仿所造成的封闭性和拒绝参与性，反而成为了企业自我毁灭的杀手，就如同中国瀛海威公司的著名失败一样，它在创造一种中国人从未见过的网络生活方式，它的失败在于缺乏非同行、非同类产品之间的支持。这是一种警告：企业不要迷信所谓核心竞争力而单枪匹马地闯入一种生活方式中。
其三，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过产品功能与质量的不同，从而形成所谓差异化的竞争战略，前者（功能）用来区分顾客，后者（质量）用来满足顾客。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，不仅不排斥越来越严重的产品同质化倾向，甚至不刻意强调产品技术的创新性（划时代技术领先者总是凤毛麟角），就如同中国海尔公司一样，冰箱与冰箱的功能是相同的，不同的是冰箱是放在厨房还是摆在客厅，抑或是装在汽车里，这才代表着冰箱与冰箱的不同。也就是说，是相同的产品走向了不同的生活方式，才使得功能相同的产品变得不再相同。
其四，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过“假设未来”的模样，设置未来长达三到五年甚至是更长时间的个体战略，它意味着计划很重要，而且不可随意更改。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，计划不仅意味着抵御未来变化，而且企业战略不再是企业的个体战略，就如同传统酒楼几乎没有一家企业成为国际化公司，而快餐业代表之一的肯德基，却成为了世界级的大企业，这不是一个企业战胜另一个企业的胜利，而是“快节奏生活方式”战胜“慢节奏生活方式”的必然结果。它意味着企业个体、甚至是产业整体的未来是否安全，并不取决于企业个体的战略设计，而是来自社会生活方式本身的颠覆性。
其五，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业的创新通常是依赖技术或发现商机而进行，它是极少数个人譬如企业家或技术人员的专利工作，但是，在一个“生活方式”的管理世界里，创新是基于生活方式而发生，而技术本身并不代表生活方式，大量的先进技术躺在专利库里呼呼大睡，是它们没有找到相对应的生活方式，这时，需要的是全体员工的观察力和想象力，就如同中国金华火腿一样，当一整块火腿被分割成小包装后，技术含量并没有实质改变，产品却由“春节产品”变成了“旅游产品”，从而实现了产品创新和市场创新。
最后，需要特别提醒中国企业家的是，大多数旧的、老的、传统意识深厚的企业家，都有可能快速地成为过眼烟云的人物，这不仅是因为他们对于网络新生活缺乏了解，更主要的是他们往往不自觉地抵制个性化的生活方式，而未来的企业商机，恰好隐藏在“个性化的生活方式”中。即使这些传统的企业家们具备了较强的不断学习的能力，依旧不足以弥补他们对于新生活理解的缺陷，因为那是他们那一代人特定的生活方式。
传统企业家们，必须彻底抛弃以控制为主的、以绩效考核为体系的内部管理模式，重新建立起以激发想象力为主的、以提供“精神福利”为体系的内部管理系统。
中国人的生活方式演变
在过去的30多年里，中国人的生活方式大体可以分成三个阶段：
第一个阶段：20世纪70年代。
相关文章
