王超逸：企业领袖固然重要，但是制度和文化大于领袖。领袖要发挥领袖的作用，但是领袖设立了愿景也不一定能实现愿景，一旦实现了还需要有制度性安排和文化安排，那么企业家就要有文化，企业家要变成设计者。就比如华盛顿的生命是有限的，但是他根据现代文明制度做出对国家的政治安排和文化性安排，这个是最重要的。所以我们评价企业家的作用，制度性和文化就是价值体系，首先要有真理性、调试性，为能创造价值的企业家分享价值，同时自觉创新能力强，因此文化应该是开放的，包容的。

　　傅强：沙龙做到这里很有意思，有一些不同的观点。我想没关系，恰恰因为企业还在路上，任何措施任何思想都是因时、因地、因人的，在不同的阶段强调的东西会有所不同，可能有的阶段必须强调企业家精神，再往后发展可能单独的企业家精神就不足以支撑一个庞大的或者更大的企业组织了，可能就会通过制度、通过其他的方式进行解决。

　　文化建设需要包容性

　　傅强：企业的发展过程中，就好像泰德煤网在发展到2005年的时候，开始有大量职业经理人进入，这些经理人来自五湖四海，经理人对之前的企业文化体系了解得更深刻，他们进入泰德煤网带来了新的能力和吸引力，也带来了对企业新的认知、对文化新的看法。这样形成的企业家团队会不会很杂？

　　李洪国：2005年泰德煤网在划分成长阶段的时候，已经成为初中阶段，职业经理人进入泰德煤网，这个阶段员工自我团队意识已经慢慢强大。如果把创业者形容为家长，这个时候的企业就好像进入青春期的初中生，两者之间已经形成了一种碰撞和击打，产生了一种互动，形成了新的泰德核心价值体系。这种泰德核心价值体系我觉得是开放的，是很多职业经理人进入后产生的文化，但是离不开泰德煤网创业的主流，离不开泰德创业的基因，尤其是初中到高中阶段，作为创业者的少数企业家文化占主流意识，我觉得在泰德煤网逐步发展到一定程度会改变，会有更多的外来文化对泰德煤网新的文化发生更多的作用。

　　祝慧烨：企业在创业时期，就像李洪国董事长，确实有理想和追求，他会把这些东西言传身教。我们看到前期文化做得比较好的企业，虽然风格不一样，但这些类型都有一个“方”的东西出来，前期都是用一些规范体系，就是形成一个规范化的授权和治理，在这个基础上形成职业化的转换，这是一方面，就是说用企业家个人倡导的东西倡导成组织，达成共识，然后一步步强化，这个过程是用制度固化。

　　如果有外来的文化进入怎么办？我们看到像联想这样的企业，文化的适应期先要有测评。我相信这些进入泰德煤网的职业经理人有一些价值共享，因为泰德煤网在引入他们的时候是有“筛子”来筛选的，这是一种筛选机制。基本共识形成以后，关键要有系统化的管理方法去推，在泰德煤网的模式里系统化也非常突出。治理结构带来的规范化要与战略同步，只有这样你倡导的东西、你想的东西才能一步一步落实。

　　傅强：在这里我们强调系统化和规范化，但是之前我们谈到信仰，不知道这两者之间有没有矛盾？

　　刘增山：没有矛盾。企业管理发展到文化管理的阶段，就是说文化管理必须由两种形式解决，一种形式的文化管理是软性的管理，另一种文化管理则是硬性的。有一些文化管理规则是必要的，比如说激励、绩效管理，都是以文化管理主流思想来体现出来的，当然在文化管理过程中，还有一些不能量化、不能定量但是可以定性的东西，就要从软变成硬，因为企业文化管理的特点就是柔性。即使创新管理，有些东西也是不能用创新的规则去解决的，需要人的激情，需要人的素质，需要人内在能量的发挥。

　　王超逸：企业文化学有一种人文性和工具性，放到工具性的范畴它就赋予一定的战略组织，最后是生产力，这是一种商业模式。商业模式重要，比商业模式更重要的是管理模式，支撑管理模式的因素是文化，文化之后继续追问，就是人的思维在发生变化，这就要追问我们为什么要办真正的企业。李洪国提出既很简单又很深奥的问题——做真正的企业。什么是真正的企业？企业的本质是什么？这个是中国的社会责任自觉，或者是哲学自觉。企业的本质就是在于创新、在于探索，把工具性和人文性结合起来，它一方面要分离出来，一方面要综合起来，这就是在动态之中发展。深圳招聘